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　　2020年，陕煤集团二届四次职代会上发出了“创建世界一流企业”的动员令。陕钢集团、董事长杨海峰在陕钢集团二届四次职代会暨2020年工作会上吹响了“加速推进陕钢集团高质量发展”的集结号。企业的高质量发展必然离不开先进的装备水平和现代化的设备管理体系。

　　钢铁企业属于资金密集型行业，设备的投资很大，约占企业的固定资产的60%-70%，在企业的全部流动资金中，设备所需的备品备件、维修材料及管理费用也相当可观。充分发挥设备的功能，保证生产正常运行，发挥产能，对推进企业高质量发展、提高企业经济效益起着至关重要的作用。

　　随着企业多年来不断滚动式发展，设备已具备大型化、连续化、高速化、精密化、自动化、系统化的特点。由于这些特点，设备在投产后，给企业带来较高的经济效益的同时，也带来了一些新的问题。

　　（1）维修人员技术水平有待提高，需要综合素质的维修人员。不仅懂机械、液压、还有懂弱电、强电、仪表、自动化知识，尤其对电工要求更高，要有编程的基本能力。正由于这些不足，好多设备故障都需要专业厂家技术人员处理，延迟了处理故障时间。维修人员应该不断学习、提升自身效率，不能抱残守缺、满于现状。

　　（2）设备事故停机造成损失重大。突发的设备事故会造成的生产中止，将会给企业带来重大损失。严重时导致全系统停产，甚者安全事故。

　　（3）设备维修费用大。我们企业关键核心设备精度高、设备品种多、生产连续性强，增加了维护、保养和修理等工作难度。而且设备系统复杂，管线网路密布，管理和维修工作繁杂，一旦出现失误，均要增加维修工作量，维修费用相应也随之增加。

　　设备管理最为核心的基础管理就是设备技术管理和设备经济管理，终极目标就是发挥设备最大效能，产生最大效益。建立一套行之有效的设备管理体系，对于企业高质量发展起着很重要的作用。

　　（1）建立以人为中心的设备管理思想。设备管理思想的现代化是设备管理的灵魂。树立以人为中心的管理观念，建立对设备一生的全系统、全过程、全员的综合管理思想，树立经营决策观念、竞争观念、市场观念，为企业经营目标服务。树立经济效益观念，克服单纯的技术管理倾向，加强经济管理，提高经济效益；树立信息观念、时间观念，重视人才开发，充分调动人的积极性和创造性。

　　（2）建立“零”故障、低费用的设备管理目标。设备“零”故障，就要从细微之处做起，细化、落实设备点检、润滑、紧固等维护工作，使设备寿命周期最经济，综合效率最高。

　　（3）建立安全第一的设备管理方针。设备的隐患或运行中不安全状态，都会造成安全事故。设备管理方针，必须做到安全第一，设备事故为零。要在企业中广泛开展危险应急训练，建立安全确认制度和科学的安全诊断技术，建立完善的安全管理体制，实行企业全员的标准化作业规范。

　　（4）建立TPM全员设备管理制度。设备管理制度是坚决贯彻TPM管理制度，实行全员维修，做到生产、设备一体化，推行全员维修与社会大系统的维修相结合的预知维修制度。实行Line-staff管理组织形式，一方面要加强直线的集中领导，另一方面又要充分发挥横向职能部门的职能作用。

　　（5）建立信息化设备管理手段。设备管理必须依靠信息化管理手段，采用计算机管理为基础，对原始记录、技术参数、维修改造、备件材料、故障事故等进行计算机辅助管理，并广泛推广应用设备诊断技术及状态监测技术，实现设备劣化的倾向管理，使设备由静态管理发展到动态管理。通过信息化软件、数字化网络系统，大大提升设备管理的现代化和一体化，实现设备管理体制PDCA循环，使整个设备管理水平不断深化和提高。

　　总之，我们企业要实现做精、做强，最为重要的措施是推进科学管理。在拥有先进的装备水平同时，更需要先进的设备管理思想，这就需要培养高素质的设备管理人才，他们不仅熟悉，精通设备管理理论，掌握设备管理方法，手段和技能，同时还必须思想开阔，善于改革，勇于创新。只有这样，我们陕钢集团才会更快的跨步前行。

　　基于上述战略思想，为实现集团战略目标落地，推动集团大宗原燃料采购快速进入发展快车道，确保大宗原燃料采购渠道稳步提速、采购质量稳定向好，通过建立适合陕钢特点的供应战略及战略合作，使其成为企业发展的核心竞争力。

　　一、加强供应商管理，持续深推供应链体系建设。为确保采购的大宗原燃料满足使用要求，选择具有质量保证能力和交付能力的供方，维护公司与供方互惠共赢关系，建立供方之间的公平有序竞争，通过建立稳定的供应渠道，以降低渠道开发成本，稳定烧结配比，降低高炉因原料质量变化引发的炉况波动及生产工艺成本。一是建立《供方管理制度》，针对每个品种按照首先原则适时引进新供方，定期对供方进行评审、复审及年审，通过定性与定量相结合的月度、年度业绩考评，筛选建立＜合格供方名录＞，淘汰不符合陕钢未来发展及生产工艺要求的供方以及恶意竞争、掺杂使假、以次充好、虚抬价格、提供虚假信的供应商，吸纳具有发展潜力在质量、价格、资金、售后服务方面具有优势的新供方。二是对大宗原燃料采购过程发现存在问题的供方及时予以复审，对存在瑕疵的供应商通过减少供货、限期整改、停止供货、取消合格供方等措施，同时在采购管理过程中通过竞价招标模式，从而达到激励先进供应商，淘汰不符合要求的供应商，形成公平竞争的阳光采购局面。三是实施供方分级管理，战略供方占5%，重点供方占10%、普通供方（占80%）、一般供方（占5%），按照供方分别管理，在实施采购业务过程中分别给予或合同资源最大化，或付款优先，或减少供货数量，或延期付款等奖惩措施，以此调动供应商供货的积极性，形成良好的战略合作关系。四是依托陕钢集团平台，本着共赢原则，以提高钢材市场占有率，提提高客户满意度，以市场与客户需求为导向，以打造西部一流商贸企业为核心，通过大宗原燃料采购业务，物流协同实施重去重回、联程联运，协同销售挖掘大宗原燃料可替代资源或共同开发采购市场，协同宝轧公司共享废钢市场与资源，联手大西沟联手形成区域市场资源控制，通过对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将客户、供应商、直供商、销售商、服务商等合作伙伴连成一个完整的网状结构，形成一个极具竞争力的战略联盟，进而实现采购供应链的各个增值环节，最终实现采购成本最小化。

　　二、打造构建战略供应商与供应战略平台，推进实施战略合作与战略采购。战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法，通过最低总成本建立服务供给的供应过程。陕钢集团“四统管”通过近5年的发展，运用供应商评价与选择，大宗原燃料已经形成了战略采购与战略合作的雏形。一是龙钢焦炭战略采购以韩城区域战略供应商煤化、海燕等焦企为重点，形成月供80%一级焦炭的供货能力，干熄焦供货能力稳步提升，与中钢协44家大中型钢铁企业冶金焦炭采购成本相比独领。汉钢焦炭采购以酒泉浩海及省内一大型焦企内部协作供应为主，辅之以山西捣固焦、顶装焦。二是进口矿依托集团进出口公司、陕煤卤阳分公司，同时对标国内大中型贸易企业瑞钢联、中信金属、厦门国贸、摩科瑞等优秀企业，按照长协、期货、现货相结合的模式实施采购，开创了适合陕钢采购管理要求的现货竞价招标采购，2020年与巴西淡水河谷签订1800万吨的铁矿石采购合同，标志着陕钢进口矿采购业务开始与国外矿山直接对接并已走向世界。三是由陕钢集团发起成立陕晋川甘论坛，定期组织销售、采购论坛会议，实施对标管理，定期发布西部建材销售价格指数及大宗原燃料采购信息，建立了废钢、国内矿采购价格基准，形成了钢材价格与废钢，国内矿采购价格与普氏指数比价采购的联动机制，为推动西部钢企发展提供了信息技术支持，为后期战略采购奠定了良好的基础。四是焦炭采购价格联动河北某大型钢企及山东某大型钢企，合金采购联动河钢集团，为实现集团战略采购提供了有力支持。

　　三、建立和完善大宗原燃料量价分析模式，为战略采购实施提供技术指导。一是整合建立大宗原燃料数据库，为大宗原燃料采购提供基础数据。通过建立四大矿山发运量、矿山开工率、高炉开工率、大宗原燃料市场价格、海运指数、焦企开工率、焦企产能利用率、焦炭港口库存及价格以及电炉开工率等等，还要关注周边竞争钢企生产经营情况，“摸清家底”，我们方能百战不殆。与此同时建立完善自身数据系统，积极推进电商平台及采购管理平台的建设，实现采购、销售、物流一体化运作与管理，通过协同管理，实现效益最大化。二是建立和完善大宗原燃料性价比对模型。建立铁矿石比价模型、废钢比价模型、焦炭质量比价模型等，为战略采购提供技术支持。三是建立炉料优化比价模型，通过对含铁原料的性价比进行分析研究，了解不同阶段、不同原料和综合炉料的冶金性能，结合炉料成本分析，提出当前情况下高炉炉料结构的优化和合理搭配，为实际生产提供理论依据。

　　通过建立战略合作，固化战略客户及战略平台，既可以获得协同效应，实现组织间的信息、资源共享，优化资源配置，降低采购成本及生产成本，还可以维持稳定的竞争格局和态势，降低企业经营风险，为实现百年陕钢奠定良好的基础。