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　　今天企业的竞争，终究是人才的竞争。习主席指出：发展是第一要务，创新是第一动力，人才是第一资源。纺织企业要想在日益竞争的市场上立于不败之地，需要一支高素质、高质量的人才队伍，需要把人才培养作为一项重点工作来抓，持续不断地为公司各阶段发展培养输出所需的人才资源。我公司在后备人才培养上通过一系列举措，快速培养了一批年轻技术管理骨干，提高了公司的竞争力，给公司高质量发展奠定了智力基础。

　　我公司成立于2016年11月，生产规模为环锭纺10.4832万锭、涡流纺5760头、倍捻3.2万锭，用工1100余人。在具体管理过程中，无论是设备、质量、工艺、操作，还是人资、企管、行政、后勤等各个方面都需要大量人才，公司从建厂伊始就非常重视后备人才的培养工作，始终把后备人才培养工作作为“一把手”工程，每年选拔出有培养潜力的优秀后备力量，通过导师带徒等形式进行培养，确保公司人才无断层，各职级岗位“老中青”合理配置，满足生产实际和未来发展的需要，并取得了一定效果。

　　人才资源是最宝贵的资源，人才建设也是企业全面建设发展的重要内容之一。企业要打造核心竞争力，要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就需要培养一支高素质、能打仗、打胜仗的后备人才队伍，以满足各个部门对人才的需求，为企业可持续发展提供充足的智力支持和人才保障。

　　企业必须要将培养后备人才作为企业发展的出发点，充分调动后备人才的主动性和积极性，将“人力红利”向“人才红利”转变，提升企业产品创新、技术创新、管理创新的能力，提高劳动生产效率。

　　企业要在“选、育、用、留”上下功夫，培养一批高层次、高素质的后备人才，需要通过年龄、学历、经历、性格等各方面优化各级管理技术团队的结构，以带动全体员工不断向前发展。

　　企业不仅要为各类后备人才营造成长、发展的氛围和环境，也要为后备人才建立实现个人职业规划的通道，提供职业发展的空间，以不断激发后备人才的创造性和积极性，帮助员工实现自己的职业理想和人生规划。同时，也是将员工个人的发展融入到公司的发展之中，实现个人进步与公司发展的统一。

　　公司根据发展需要，借鉴德州恒丰集团、东莞实业投资控股集团等先进企业的育人管理经验，结合行业的特点和公司的实际，制定、实施了《后备人才培养实施方案》、《后备人才梯队管理办法》等管理制度，为人才培养提供了支撑。

　　我公司把后备人才定义为公司准备重点培养的德才兼备、有发展潜力、业绩突出、拟提拔使用的人才。根据职级进行分类，分为高层后备人才、中层后备人才、基层后备人才（见图1）。

　　根据高、中、基层后备人才具体工作内容的不同，执行不同的选拔标准，从工作经验、学历、年龄以及部门评议四个维度进行规范，特殊情况单独考虑，具体标准见表1。

　　公司统一组织举办后备人才拜师会，拜师会要体现出庄重、严肃的仪式感。导师和后备人才在拜师会现场签订《师徒培训协议书》，确定师徒关系；后备人才行拜师礼，敬拜师茶，导师给后备人才赠送学习用品。

　　（1）后备人才培养手册。后备人才和导师通过面对面沟通，发现存在的问题，共同制定解决措施。后备人才需按照要求与导师共同填写《后备人才培养手册》（见图2），完整记录整个培养过程及学习进度。

　　（2）个人年度战略规划书。后备人才需要在每年一季度结束前提交《个人年度战略规划书》，并由导师审核后共同签字交至人力资源管理部门备案。

　　（3）周计划周结果。后备人才每周认真提交个人本岗位的周计划、周结果， 按照制作要求，每一个项目须做到有时间、有价值、可考核、有措施，并作为培养期必查内容之一。

　　（4）月度复盘报告。后备人才每月提交一份月度复盘报告（包含导师沟通记录），要求内容重点体现在行动学习上（见表2）。

　　（5）企业文化活动。公司每季度组织一次企业文化活动，例如户外团建、徒步大会等，加深师徒了解，促进感情交流，让后备人才能够更深融入到团队中，感受公司文化，激发成长成才动力。

　　（6）阅读课外书目。后备人才根据人力资源管理部门所列书单，每季度至少读一本书，学习新的知识，开拓视野，撰写读后感，分享学习心得体会。

　　（7）后备人才座谈会。每半年举行一次后备人才座谈会，分享学习收获与心得，并组织评委现场对后备人才的分享进行打分，同时评选优秀后备人才，作为年底评选优秀师徒的依据之一。

　　人力资源管理部门安排专人跟踪、检查、考核后备人才的培养情况，考核成绩和测评的档案资料全部留存，材料设置专门文件夹、电子档案留存。

　　对后备人才培养工作不支持、培养成果不明显的部门、导师和后备人才，公司要进行考核，以促进所有后备人才都能够得到快速成长。

　　我们将对后备人才的培养工作列入到部门百分考核之中，同时也列入到导师、后备人才的绩效考核之中，对参与后备人才培养计划的导师，在半年评议及年终述职等考核中，根据后备人才培养取得的成绩适当加分，一般培养一个后备人才加1分，3分封顶。

　　每个季度末通过测评和考试的方式，分别对导师和后备人才进行季度考核，并进行评议。季度考核得90分以上为优秀；80-90（含）分为合格，80分以下为不合格；考核得分在80分及以上者可以继续作为导师和后备人才；连续两个季度考核在80分以下，将取消导师或后备人才资格。每年按一定的比例评选年度优秀后备人才，对当选者及其导师分别给予现金奖励予以表彰，颁发证书。优秀后备人才可以获得岗位晋升的机会，下年度获得晋升的后备人才给其导师一定的现金奖励；各季度考核未达到优秀标准的后备人才，下年度不得晋升。

　　公司经过几年的人才培养，本土化后备人才达到了95%以上，基层以上少数民族管理、技术骨干从无到有，占比达到26.79%。各职级管理、技术骨干在年龄、学历、能力等方面都有了较大的提升， 我公司2018年与2023年高层、中层和基层管理人员的对比情况分别见表3-表5。

　　由表3可知，与2018年相比，2023年高层管理人员的平均年龄由51.2岁降低到49.3岁，降低了1.9岁；在学历方面，2023年消除了大专以下学历的高管人员，大专学历占比提高了33.3%，本科学历占比降低了16.7%，整体素质提高。

　　由表4可知，与2018年相比，2023年全体中层管理人员的平均年龄由51.1岁降低到39岁，降低了12.1岁，其中正职由51.1岁降至50岁，降低了1.7岁；副职由50.5岁降至46.8岁，降低了3.7岁；助理由51.4岁降至30.5岁，降低了20.9岁，形成了老、中、青结合搭配的人才梯队格局。在全体中层管理人员中，大专以下学历占比降低了17.1%，大专学历占比提高了17.2%，本科学历占比降低了1.8%，研究生学历占比提高了1.6%。

　　由表5可知，与2018年相比，2023年基层管理人员（轮班级、工段级、科级）的平均年龄由45岁降低到32.75岁，降低了12.25岁；2018年基层管理人员中还没有少数民族的员工，而到了2023年少数民族占比已达到了43.75%；在学历方面，中专以下学历占比降低了19.65%，中专学历占比提升了4.95%，大专学历占比提升了8.45%，本科学历的基层管理人员从无到有，占比达到了6.25%。

　　后备人才培养的落脚点最终还是要落实到业务提升和增创效益上。通过后备人才培养的探索、实践，我公司在基础管理、产品质量、技术研发、科技创新等方面都取得了明显的提升。公司生产的JC/M 50/50 40SKSJ纱、涡流纺R40S纱两个品种在中棉行协开展的2018-2019年度“优质色织布用纱”评选活动中，分别荣获“优质色织布用纱精品奖”和“优质色织布用纱优秀奖”；细G100天丝紧赛纺Ne60品种、精棉/粘胶70/30涡流纺Ne40品种，参加中棉行协举办的2020/2021年度“优质色织布用纱”评选活动，分别荣获“优质色织布用纱精品奖”和“优质色织布用纱优秀奖”。

　　后备人才队伍的培养不仅是“一把手”工程，也是“天天”工程，需要公司各级管理人员、导师和后备人才共同努力，久久为功，长期坚持。只有这样才能把企业打造成为人才的高地，形才聚集效应，实现企业基业长青的目标。