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　　首钢集团始建于1919年,已发展成为以钢铁业为主,兼营矿产资源业、环境产业、装备与汽车零部件制造业、建筑及房地产业、生产性服务业、海外产业等跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营的大型企业集团,全资、控股、参股企业500余家，集团员工近8.5万人。钢铁业形成3000万吨以上钢铁生产能力;非钢产业通过改革创新,盈利能力大幅提高；集团综合实力明显增强。

　　20世纪80年代，首钢作为我国第一批经济体制改革试点单位，率先实行承包制，成为国有企业改革的一面旗帜。随着京津冀协同发展上升为国家战略，首钢再次面临重要的发展机遇，进入转型发展新阶段，“十三五”以来，坚持“一根扁担挑两头”发展战略，钢铁业和城市综合服务业两大主导产业协同发展，进入“十四五”，深刻把握新时期国内外经济形势和首都城市功能定位提出的新要求，打牢高质量发展基础，发挥绩效考核的“指挥棒”作用，为健康可持续发展提供引领和支撑。

　　党的十九大提出要坚持按劳分配原则，完善按要素分配的体制机制，促进收入分配更合理、更有序。从2017年到2023年，国企考核以市场为导向经历了三个阶段升级：一是2016年底修订《中央企业负责人经营业绩考核办法》，紧贴1+N国企改革政策，明确提出并强化“分类考核”、“分档赛跑”；二是2018年底修订《中央企业负责人经营业绩考核办法》，在高质量发展引导下，考核内容和指标进一步升级，对商业类企业更加突出效益效率；三是2020年提出“两利三率”，即利润总额、净利润、资产负债率、营业收入利润率、研发投入强度，2021年增加“全员劳动生产率”形成“两利四率”，2023年净资产收益率替换净利润、营业现金比率替换营业收入利润率，形成“一利五率”。考核分配工作需要更好地贯彻国资高质量发展的考核导向，做好指标承接与分解落实。

　　“十三五”以来，集团改革全面深化，产业结构持续优化，经营质量不断提升，发展态势持续向好，但高质量发展的基础还不牢固，仍存在负债高、利息重、产业散、资产重，整体盈利水平还不高，核心竞争能力还不够强等，集团组织制定“十四五”规划，总体发展目标按“3+2”安排，前三年打好高质量发展基础，后两年实现发展质量转变，绩效考核评价是一个“指挥棒”，以规划为引领，抓重点、补短板、强弱项，不断提升企业竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力，进一步推动规划目标任务的落实。

　　贯彻落实两个“一以贯之”要求，发挥任期制和契约化管理在推动三项制度改革中的“牛鼻子”作用，集团出台子企业经理层成员任期制和契约化管理实施办法，将集团市场化机制改革取得的经验、形成的制度由组织向经理层个人延伸，推进全级次管理，建立覆盖经理层成员、突出经营业绩、突出刚性奖惩的新型经营责任制。推行契约化管理，重点通过科学确定契约内容和考核指标，保障企业重大经营决策落到实处，国有资产保值增值的目标落到实处，推动企业实现高质量发展。

　　构建目标引领型组织绩效管理体系，遵循集团期间保生存、求发展的总基调，适应“十三五”时期集团所处的发展阶段，同时也存在一些问题，与企业新的发展阶段不相适应，需进行调整。一是指标设计系统性不够，年度考核任务类指标偏多，缺乏权重设计，财务评价类指标偏少；二是缺乏市场化评价标尺，偏重于跟自身历史水平的纵向比较，不能客观反映出在行业竞争中的位置；三是未建立衡量盈利能力和投资回报水平的指标，不利于从股东角度评价资源配置的效率。通过导向鲜明的激励和约束机制，引导企业聚焦重点，确保战略目标的落实。

　　结合国资国企改革新形势、新要求，在集团组织绩效管理体系基础上，探索并构建基于推动高质量发展为目标的“围绕八个注重、突出效益效率双提升、全面市场化、全面契约化”绩效考核评价体系。主要内涵是：以“十四五”规划为引领，以“八个注重”为导向，以分类考核为主线，健全市场化对标考核机制，全面推进任期制和契约化，坚持短期激励与长期激励相结合，加大考核结果与薪酬待遇、职务晋升、评优创先的联动力度，充分发挥绩效考核的“指挥棒”作用，推动集团经营质量进一步提升，产业结构进一步优化，资产质量进一步改善。主要做法如下：

　　基于对宏观环境、主要行业分析结果，采用系统平衡计分卡方法，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面绘制出首钢战略地图，从而保证企业战略得到有效的执行。从战略地图出发，充分评估自身优势与劣势，提出“八个注重”的经营方针，基于此进一步构建组织绩效考核指标体系。

　　盈利能力是企业利用各种经济资源赚取利润的能力，是营销能力、获取现金能力、降低成本能力及规避风险能力等的综合体现，也是企业各环节经营结果的具体表现。进入“十四五”时期，集团提效率、减亏损、做强做优钢铁业。

　　资金作为企业的血液对企业的发展起着至关重要的作用，集团注重资金高效运转，提升资金使用效率，要降两金，搭建供应链金融平台。

　　主要考核指标：“两金”占流动资产比重、经营性现金流、资金盘活、土地盘活、资金管理平台建设等。

　　企业的资产质量如何，决定着这个企业的创效能力和将来的发展潜力，集团引导各单位注重改善资产质量，大力推动资本运营，推动企业退出，全力降低集团资产负债率，控制有息负债上升局面，提高资产效益，化解集团债务风险。

　　成本管理有利于促进企业的增产节支，集团建立极低成本运行的经营理念，加强低成本制造能力，降低能耗、运行、加工成本，实现资源优化配置、价值创造和减少损失浪费。

　　集团注重资源高效配置，聚焦主业加强投资控制，以钢铁板块市场化改革为依托，推进资源市场化配置，促进资源向产生效益的地方聚集，基金公司和香港首控围绕集团主业及相关资源，成为转型发展的资本动力。

　　主要考核指标：工程项目建设、项目内部收益率（IRR）、投资可研效益纳入年度经营计划安排、投资项目全范围后评价等

　　通过对标找差补齐短板，深挖潜力，提升市场竞争力和可持续发展能力。集团公司对标优秀国有资本投资公司，围绕战略管理、组织管理、财务管理、人力资源管理等全面对标。钢铁板块运用“三个跑赢”市场化尺子，评价采购、销售、自身和行业比较情况。

　　主要考核指标：总资产报酬率、净资产收益率、营业利润增长率、营业收入增长率、流动资产周转率、存货周转率等。

　　集团加强委托责任落实，进一步完善责权利相结合的管理机制，落实受托方管理主体责任，在预算中对委托管理资产的处置方式、经营收支净额、收入、利润、上缴租金或分红等指标明确安排。

　　统筹深化国企改革任务，做好总部收益和重大资金安排，聚焦以董事会为核心的公司治理体系改革，持续降低集团总部财务风险和运营风险，坚持市场化改革方向，聚焦治理机制、用人机制和激励机制。

　　主要考核指标：国企改革三年行动、对标世界一流企业管理提升行动、“三降一减一提升”专项行动、总部费用支出逐年降低等。

　　考虑原有绩效考核体系的不足，对指标框架及指标进行重新设计，年度和任期指标统一框架，包括基本指标及重点任务，基本指标设置效益、效率、资产及运营质量指标，重点任务根据年度计划预算和党委扩大会、职代会、规划等重点任务确定。效益型、任务型和总部部门实行差异化指标和权重设计。按“八个注重”考核指标确定不同主体的考核指标。

　　集团重大任务：年度重点任务根据年度计划预算和集团年度党委扩大会、职工代表大会确定的重点任务；任期重点任务根据发展规划重点战略举措确定。

　　结合推进对标一流管理提升行动，在经营计划指标“五比”评价体系、钢铁板块“三个跑赢”评价机制的基础上，建立对标评价机制。指标框架以《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》为基础，从盈利回报、资产运营、风险防控和持续发展4个方面16个定量评价指标中，选择核心指标。盈利回报类对资产负债率较高或资产较重的选择总资产报酬率，对具有一定发展基础或轻资产的选择净资产收益率。资产运营类选择流动资产周转率，对钢铁业使用两金占流动资产比重，对房地产和建筑行业选择符合行业特点指标。风险防控类选择资产负债率。持续发展类选择全员劳动生产率。评价指标为相对性指标，根据评价结果对考核指标得分进行调节，坚持正向激励，激发活力，分别选择3-5家上市公司作为对标对象，以对标对象平均水平为对标基准。

　　按照资产类别分为股权投资类、实物资产类，通过系统梳理，将股权投资类委托责任分为委托经营、参股管理、股票管理、企业退出四种类别，实物资产类分为委托经营、代管使用、出租管理、土地房屋开发、委托服务五种类别，针对管理责任设置差异化的考核评价办法。

　　考核导向以维持经营不亏损为底线，以持续改善经营业绩并实现健康发展为目标，细化考核标准，引导提升委托管理单位的效益、效率和资产质量。

　　按照使用管理协议履行义务，发现问题及时处理、及时反馈，杜绝“两违”现象发生，确保公司权益不受侵犯。

　　一是充分落实董事会对经理层的考核评价权和薪酬分配权。集团明确经营目标责任书的质量标准，突出注重指标的科学性、挑战性和个性化。按照定量与定性相结合、以定量为主，根据分工合理设定指标及权重，实施“一人一表”差异化考核。二是明确业绩刚性标准和退出条件。任期契约底线为年度经营业绩考核结果70分、连续两年年度经营业绩考核结果80分、任期经营业绩考核结果为D。突出考核的刚性退出，结合年度和聘期考核情况，将考核评价结果与职务升降、薪酬调整紧密挂钩。

　　因企施策，通过中长期激励机制的建立，弥补组织绩效与对标考核的不足，引导经理人与骨干员工关注企业长期价值，追求卓越、超越自我。一是积极推动上市公司的股权激励。2021年，首钢股份000959）、首程控股两家实施股权激励，涉及经理人与骨干员工436人，首钢股份向激励对象授予限制性股票总量为6490.18万股，占公司总股本的0.97%，首程控股采取1.38亿股的股票期权，占公司总股数的1.89%。二是开展混合所有制改革企业员工持股、拟上市公司鼓励员工参与战略配售。2021年，朗泽开展混合所有制改革，并同步开展骨干员工持股，C轮融资时涉及骨干员工38人，持股入股2350万，持股比例为1.18%。

　　2018年以来，集团持续推进深化改革、转型发展，公司治理体系日益健全，集团管控体系不断完善，各级单位的市场主体意识不断提高，企业效益效率大幅提高，竞争力不断提升。

　　“十四五”中期规划执行情况总体好于预期。集团规划八项指标整体达标率100%，集团规划六项战略任务完成符合预期。一是创新驱动发展，打造产业优势。钢铁业首发新产品13项，三大战略产品国内市场占有率保持前三。首钢环境鲁家山项目发行公募REITs。二是推进园区开发，提高运营质量。北京园区经营性净现金流为正，实现盈利。推进华夏银行、怡和项目落地。聚焦“科技+”、“体育+”打造产业生态。三是坚持有进有退，促进产业聚焦。累计退出企业133家，实现宁夏阳光、京西重工等重大项目退出。四是降低带息负债，改善资产质量。集团资产负债率较期初降低3.93%。集团公司带息负债较期初降低124亿元。五是推进产融结合，开展资本运作。推进钢铁核心资产上市，推动2家子企业等IPO上市，启动首钢绿能REIT扩募长治生物质项目和首钢城市更新保租房REIT项目。六是加强投资控制，优化资源配置。集团固定资产投资完成计划，新立经济效益类项目均符合集团内部收益率标准。

　　深化集团总部管控体系改革，建立权力清单、规章制度、风控手册“三位一体”制度管理体系。首钢股份推行精益管理、京唐公司推行QTI体系、长钢公司学习巴登管理经验，取得了非常好的效果。首钢股份、首程控股实施股权激励，朗泽推行员工持股，集团各单位呈现立足自身实际，积极探索符合市场规律、行业规律、企业规律的绩效管理机制，不断激发内生动。